De la inteligencia emocional a la conciencia  emocional en la gestión pública

La dirección pública se ha inspirado en modelos basados en la racionalidad, la planificación estratégica y la gestión por resultados. Esta orientación ha contribuido sin duda a consolidar una práctica profesional más técnica y eficiente, al menos en las ocasiones en que las organizaciones públicas lo han posibilitado.    Sin embargo, ha dejado en la sombra un aspecto esencial del funcionamiento directivo: la influencia constante que las emociones ejercen sobre nuestras decisiones, relaciones y proyectos

Cuando empecé a trabajar en la AP, en 1981, tuve una experiencia que me influyó en parte de mis primeros años profesionales. El primer director de Área que tuve me dijo en su despacho que las “emociones había que dejarlas fuera del espacio y tiempo de trabajo”, siempre me llamó la atención aquello, por un lado, porque mi profesión era la de “psicólogo”, por otro lado, me pedía algo imposible, y principalmente porque aquello era un fiel exponente de una Administración burocrática y ciega todavía a la influencia de los estados personales en el funcionamiento y resultados de las Organizaciones laborales. Pretender actuar como si las emociones no influyeran en las relaciones laborales ni en el desempeño de las tareas, es como si intentáramos dirigir un barco de vela hacia un punto ignorando el viento y las corrientes que realmente lo mueven.

Mucho ha llovido desde entonces, pero la inclusión de la conciencia sobre la influencia de nuestras emociones en el desempeño y bienestar laboral ha avanzado muy poco, al menos en la práctica. Es verdad que en la Administración Pública llevamos alrededor de 25 años hablando de Inteligencia Emocional como habilidad directiva, consolidándose investigaciones y cursos específicos, pero su presencia ha sido más discursiva y formativa que estructural en las políticas y procesos de trabajo. Casi siempre con un enfoque individualista, sin integrarla en diseño de puestos, estructuras de apoyo, ratios y tiempos, evaluación del desempeño, etc…  De hecho, una mayoría de organizaciones públicas y privadas, sigue sin contar con programas de bienestar emocional, más allá de algunos ejemplos y acciones puntuales encomiables.

El discurso de la inteligencia emocional ha sido útil, pero también simplificador. Convertir la emoción en una “competencia” gestionable ha invisibilizado su naturaleza profunda. Las emociones forman parte del funcionamiento psíquico y relacional que filtra nuestra percepción y guía, de manera inconsciente muchas veces, nuestras prioridades y respuestas ante la complejidad.  El concepto de “inteligencia emocional” corre el riesgo de convertirse en una etiqueta que despolitiza y descontextualiza el sufrimiento, la rabia, la tristeza o la alegría en las organizaciones.  Lo mismo ocurre con la “regulación emocional” si se entiende como simple control o inhibición.

Se enseñan “técnicas” sin cambiar las dinámicas de fondo.  La IE no se ha integrado en los sistemas de gestión.  La inteligencia emocional que forma parte de los cursos de formación para trabajadores de las AAPP queda en bastantes ocasiones en el plano individual, no organizativo.   No se incorpora a la evaluación del desempeño, ni a la toma de decisiones… Ni se integra en los liderazgos ni en los procesos de coordinación.  Se despolitizó la emoción, se habló de emociones como si fueran fenómenos privados, neutros, “de cada uno”.

El resultado ha sido, en mi opinión, que ha quedado como algo “personal”, no como parte del trabajo.

Pero, en la Administración Pública las emociones están atravesadas por: Jerarquías – Presiones políticas – Sobrecarga estructural – Incoherencias institucionales – Falta de reconocimiento – etc. …  Se pide generalmente “gestionar emociones” sin atender ni transformar las causas que las generan.   Se confunde regulación con control.

Muchos directivos con buena voluntad entendieron “inteligencia emocional” como: “no enfadarse, no mostrar vulnerabilidad, ser siempre positivo” … Es decir, control emocional, no conciencia emocional.  La consecuencia es, en ocasiones, más represión emocional, no más conciencia e integración.

Las emociones no son módulos aislados ni técnicas que se regulan como interruptores, son procesos psíquicos, corporales y relacionales profundamente entrelazados con la historia personal, el contexto social y la cultura organizativa de cada sociedad.   Integrarlas no significa gestionarlas como si fueran obstáculos, sino reconocerlas como señales vivas que revelan tensiones, valores, deseos y vínculos.   Así entendidas, no son un “añadido” a la razón, sino parte constitutiva de cómo pensamos, decidimos y actuamos. Comprenderlas es, por tanto, una cuestión que atañe a la gestión profesional, además de al bienestar individual y colectivo.  

En la dirección pública, esto significa que toda planificación es emocionalmente situada, que los miedos, el entusiasmo o la sensación de control influyen en la interpretación de datos y en el modo de ejercer liderazgo.  No es un asunto menor o complementario, como se trata a veces desde las diferentes organizaciones de la Ad. Pública.  

Si entendemos la dirección pública como un proceso que articula personas, contextos y políticas, reconocer el papel de las emociones no significa debilitar la profesionalidad, sino ampliarla.  Las emociones no son un complemento “blando” de la razón; son parte del modo en que el pensamiento, la percepción y la acción se organizan en cada uno de nosotros. Cuando aprendemos como influyen nuestros sesgos cognitivos en las evaluaciones y decisiones que tomamos en el trabajo es importante entender que una parte importante de los mismos son condicionados y regulados por nuestras emociones.

Quien dirige no sólo gestiona recursos y estructuras, sino como ya sabemos, también energías emocionales. Hay proyectos que prosperan no solo por su diseño técnico, sino porque logran conectar con un tono emocional colectivo de confianza, ilusión o reconocimiento. Del mismo modo, hay propuestas excelentes que se bloquean cuando predominan emociones de desconfianza o desconexión.

Incorporar las emociones a la reflexión directiva no implica psicologizar la gestión, sino reconocer que “no existe decisión sin emoción”. Un directivo que sabe leer y cuidar los estados emocionales propios y colectivos, gestiona con más conciencia, conecta mejor con los equipos y conduce con mayor sentido.
El reto actual de la dirección pública no es neutralizar las emociones, sino integrarlas como parte legítima y esencial del proceso de gobernanza.

La dirección pública profesional necesita incluir en su desarrollo la conciencia emocional organizacional. Entender cómo las emociones circulan en los equipos, cómo las decisiones cargadas de ansiedad o de urgencia impactan en la sostenibilidad de los proyectos, y cómo la serenidad, la empatía y la confianza pueden actuar como “recursos psíquicos colectivos”.

Reconocer esta realidad permite a las personas que ejercen la dirección actuar con más lucidez. Entender qué emociones están activas ante un cambio organizativo o una política pública determinada, ayuda a ajustar los tiempos, el modo de comunicar, o la forma de implicar al equipo. La gestión emocional no es entonces una cuestión “personal”, sino una dimensión estratégica de la acción directiva.

Cada vez más directivos reconocen que la sostenibilidad de la gestión tiene tanto que ver con la organización del trabajo como con el cuidado de las personas que lo sostienen. El estrés, la sobre exigencia y la falta de espacios para elaborar emociones de frustración o desgaste erosionan la capacidad reflexiva y la motivación de los equipos.

Integrar el cuidado emocional en la dirección pública significa crear condiciones donde pensar, compartir y tramitar lo emocional sea posible. Espacios de diálogo, supervisión o reflexión colectiva no son lujos, son instrumentos de eficacia.  En ellos se renuevan la confianza, la creatividad y la energía de los equipos.

Conclusiones:

La profesionalización de la dirección pública requiere incorporar esta dimensión emocional como elemento estructural. No se trata de añadir un nuevo módulo de “competencias blandas”, sino de asumir que toda gestión es, en el fondo, un proceso emocionalmente mediado.

El directivo público que desarrolla conciencia emocional gana perspectiva, interpreta mejor la complejidad humana de las organizaciones y conduce con mayor sentido. La conciencia emocional es una forma de ética aplicada, implica responsabilidad afectiva, escucha profunda y capacidad de sostener la complejidad sin negarla.  Es una forma de liderazgo que honra la dignidad de todos los implicados.

 “Las emociones no son un obstáculo en la gestión pública, son brújulas que revelan lo que importa.”

En resumen, gestionar proyectos, políticas o equipos implica también gestionar emociones: las propias, las del entorno, y las que son inherentes al cambio. Hacerlo con conciencia no resta rigor ni objetividad; al contrario, las fortalece.  Porque una dirección pública emocionalmente consciente es también más lúcida, más humana y capaz de sostener el bien común.

Román Pinedo Esteban.    Psicólogo. Miembro de la ADPP.