Las organizaciones sociosanitarias y socioeducativas trabajan a menudo cada día con personas que viven situaciones difíciles: pobreza, enfermedad, soledad, violencia, incertidumbre. Sin embargo, quienes sostienen este trabajo —profesionales de primera línea, equipos de barrio, personal sanitario, educadores, psicólogos, trabajadores sociales, auxiliares, administrativos— lo hacen en entornos donde la presión, la burocracia y la carga emocional son constantes. La paradoja es evidente: las organizaciones que cuidan a la ciudadanía no siempre cuidan a quienes hacen posible ese cuidado. 

Convertirse en una organización que cuida no es un cambio abstracto ni un ideal inalcanzable. Es un proceso que empieza por mirar la organización tal como es: un sistema vivo, lleno de relaciones, tradiciones, tensiones, acuerdos tácitos y formas de trabajar que se han construido con el tiempo. No es una máquina perfecta, sino un ecosistema donde conviven la imprevisibilidad, el conflicto, la ambigüedad y también la creatividad y la cooperación. Entender esto es el primer paso para introducir prácticas que mejoren el bienestar profesional y, con ello, la calidad del servicio. 

En servicios sociales y sanitarios, los recursos que sostienen el sistema no son solo materiales. Son también recursos simbólicos y culturales: las definiciones compartidas sobre qué es una necesidad, cuánto debe durar una intervención, qué se considera éxito o fracaso, qué significa “autonomía”, qué se espera de un profesional competente. Estas definiciones influyen en cómo se trabaja, cómo se decide y cómo se siente cada persona dentro de la organización. Por eso, cuidar a los profesionales implica también revisar estos significados y las prácticas que los acompañan. 

Pero, aunque comparten misión pública y trabajan también con personas en situaciones de vulnerabilidad, los ámbitos sanitario y social funcionan con lógicas distintas que influyen en cómo se coordinan y cómo cuidan a sus profesionales.

En el ámbito sanitario predomina una cultura más técnica, protocolizada y orientada a la inmediatez: diagnósticos rápidos, tiempos ajustados, decisiones clínicas y una jerarquía muy marcada. Esto facilita la claridad, pero dificulta el trabajo horizontal y la expresión emocional.

En el ámbito social, en cambio, el trabajo es más relacional, más lento y más incierto: se acompaña a personas y familias en procesos largos, con múltiples factores y sin soluciones cerradas. Esto favorece la escucha y la flexibilidad, pero también puede generar desgaste emocional y sensación de soledad profesional. Coordinar ambos mundos es difícil porque hablan lenguajes distintos, tienen ritmos diferentes y responden a lógicas institucionales que no siempre encajan. Sin embargo, cuando se encuentran desde el respeto y la complementariedad, pueden construir redes de cuidado mucho más potentes para la ciudadanía y para los propios equipos. 

A partir de esta mirada sistémica del cuidado y del autocuidado, las organizaciones pueden empezar a cuidarse introduciendo estrategias sencillas, realistas y aplicables, que no requieren grandes inversiones, sino voluntad, coherencia y continuidad.  La primera de ellas es crear espacios de equipo que no sean únicamente operativos. La mayoría de las reuniones se centran en expedientes, casos o urgencias, pero los equipos necesitan también momentos para hablar de cómo están, compartir la carga emocional, revisar cómo trabajan juntos y reconocer lo que funciona. Un espacio mensual de 45 minutos puede cambiar la dinámica de un equipo entero, mejorar la coordinación y reducir el desgaste. 

Otra estrategia clave es introducir la supervisión y la inter visión como prácticas habituales. La supervisión no es un lujo, es una herramienta de salud laboral. Ayuda a ordenar emociones, pensar con otros, evitar la cronificación del malestar y mejorar la calidad de la intervención. La Inter visión entre iguales funciona especialmente bien en equipos de barrio, centros de salud o unidades de trabajo social, porque permite compartir experiencias y soluciones sin jerarquías. 

También es importante cuidar los rituales del trabajo. Los rituales crean cultura y pueden transformar el clima de un equipo: empezar las reuniones con un breve “cómo llego hoy”, cerrar con un reconocimiento, celebrar pequeños logros, hacer pausas conscientes en días de mucha carga o disponer de un espacio físico agradable para descansar. Son gestos pequeños, pero generan un ambiente más humano y más sostenible. 

Revisar las cargas y los tiempos es otra forma esencial de cuidado. La sobrecarga es uno de los principales factores de desgaste en servicios sociales y sanitarios. Las organizaciones que cuidan equilibran casos, revisan procesos burocráticos, protegen tiempos de descanso, evitan la multitarea constante y ajustan expectativas a la realidad. No se trata de trabajar más, sino de trabajar mejor y de forma más justa. 

La coordinación también es una estrategia de cuidado. Coordinar no es solo enviar correos o convocar reuniones, sino construir relaciones de confianza entre servicios, profesionales y niveles de la organización. Cuando hay coordinación real, se reduce el estrés, se evitan duplicidades, se comparten responsabilidades y se mejora la atención a la ciudadanía. La coordinación es una forma de sostén mutuo. 

En este proceso, la inteligencia emocional juega un papel fundamental. El trabajo con personas implica emociones, tanto del usuario como del profesional. Reconocer lo que sentimos, comprender lo que siente el otro, saber cuándo expresar y cuándo contener, usar la emoción como puente y no como barrera… todo esto forma parte del trabajo cotidiano. La emoción no es un estorbo: es una herramienta. Declarar impotencia, felicitar, confrontar con respeto o compartir algo personal son recursos legítimos cuando nacen de la autenticidad. Una organización que cuida no pide a sus profesionales que sean de piedra, sino que puedan trabajar desde su humanidad. 

Finalmente, es importante mirar las redes reales de la organización. Las organizaciones no funcionan solo desde el organigrama, sino desde los vínculos: pequeños grupos, nodos clave que sostienen la cultura, espacios informales donde circula la información, alianzas invisibles y microclimas emocionales.  

Las organizaciones no se entienden desde el organigrama, sino desde las redes reales:

•  Pequeños grupos de 6–8 personas

•  Nodos clave que sostienen la cultura 

•  Espacios informales donde circula el 80% de la información

•  Alianzas invisibles

•  Tensiones latentes

•  Microclimas emocionales

Ver la red es ver la organización. Y ver la organización es poder intervenir en ella. 

La pregunta no es “¿quién manda?”, sino: 

•  ¿quién influye?, 

•  ¿quién sostiene?, 

•  ¿quién conecta?, 

•  ¿quién cuida?, 

•  ¿quién bloquea?, 

•  ¿quién sufre?, 

•  ¿quién puede abrir caminos? 

Las organizaciones que cuidan son aquellas que reconocen y fortalecen estas redes, en lugar de ignorarlas o reprimirlas. Ver la red permite identificar personas clave, detectar tensiones, fortalecer vínculos y crear apoyos mutuos. Las organizaciones que cuidan reconocen estas redes y las utilizan para sostener a los equipos.  

Cuidar a quienes cuidan no es un gesto bonito ni un añadido opcional. Es una responsabilidad institucional y una condición para que los servicios sociales y sanitarios puedan cumplir su función. Las organizaciones que cuidan son más humanas, más eficaces y más sostenibles. Y, sobre todo, son organizaciones donde las personas presentan un mayor bienestar personal y profesional.  

Román Pinedo

Licenciado en Psicología, N.º col. 00258CV. Terapeuta familiar acreditado por la FEATF. Formado en Psicoanálisis, Psicología grupal, Terapia Familiar sistémica. Planificación y Evaluación de proyectos sociales, Cuidado y Autocuidado profesional, y otras formaciones relacionadas con el trabajo en equipo y el clima laboral en las organizaciones.