Por qué el bienestar de quienes cuidan no se resuelve persona a persona, y qué hace distinta a una organización que asume esa responsabilidad.

En los equipos de ayuda se repite una pregunta: ¿quién cuida a quienes cuidan? Durante mucho tiempo la respuesta implícita ha sido «cada cual a sí mismo». Se ofrecen talleres de gestión del estrés, se recomienda desconectar, se habla de resiliencia. Mientras tanto, las condiciones que producen el desgaste siguen intactas. Es como ventilar una habitación llena de humo sin apagar el fuego.

La tesis de este artículo es sencilla: el desgaste profesional no es, en primer lugar, un problema de las personas, sino un emergente de las organizaciones. Cuando en un mismo equipo coinciden varias bajas, se deteriora el clima y se pierde el sentido compartido, eso no se explica caso por caso. Algo en el sistema lo produce. Y si el sistema lo produce, el sistema también puede prevenirlo.

Esto no significa negar la responsabilidad individual. Cada profesional necesita conocer sus límites, registrar sus señales de alarma y cuidar su vida fuera del trabajo. Pero el autocuidado, por sí solo, tiene un techo: nadie puede compensar con respiraciones conscientes una carga de casos imposible, una dirección que no escucha o una cultura que castiga la vulnerabilidad.

Del autocuidado al cuidado colectivo

Joan Tronto, una de las principales teóricas de la ética del cuidado, nos recuerda que el cuidado no es un sentimiento privado ni un rasgo de carácter, sino una práctica social que depende de cómo se reparten las responsabilidades. Describe el cuidado como un proceso con varias fases: darse cuenta de que existe una necesidad, hacerse cargo de ella, cuidar de forma competente y comprobar cómo lo recibe la otra persona. A cada fase le corresponde una cualidad moral: atención, responsabilidad, competencia y capacidad de respuesta.

Más tarde añadió una quinta fase: cuidar con. Es decir, cuidar juntos, de modo que el cuidado no recaiga siempre en los mismos hombros y se sostenga sobre la confianza y la solidaridad. Para Tronto, esta es una cuestión de justicia: una sociedad, y también una organización, se mide por cómo distribuye el trabajo de cuidar.

Llevado a los equipos, esto cambia la pregunta. Ya no es solo «¿qué hace cada profesional para no quemarse?», sino «¿cómo repartimos y sostenemos el cuidado entre todos?». El autocuidado sigue siendo necesario, pero solo es justo cuando la organización hace su parte.

Carmina Puig traduce esta mirada a las profesiones sociales con la idea de doble cuidado: cuidar a las personas atendidas y, a la vez, cuidar a quien cuida, al equipo y al contexto que hace posible la intervención. No son dos tareas en competencia, sino la misma tarea vista entera. Sus diez propuestas para cuidarse y cuidar (interdependencia, inteligencia colectiva, confianza, volver a la palabra, supervisión social, entre otras) tienen algo en común: ninguna puede hacerse en solitario.

Tres niveles que se sostienen entre sí

Desde una mirada sistémica, el cuidado colectivo se juega en tres niveles que se influyen mutuamente.

El personal. Registrar el propio malestar, poner límites, proteger la vida íntima, reconocer cuándo una emoción está avisando de algo. Es necesario, pero no suficiente.

El del equipo. Espacios de descompresión, apoyo entre iguales, rituales compartidos, reparto equilibrado de los casos difíciles. Aquí el grupo funciona como un continente: lo que sería insoportable en soledad se vuelve pensable cuando se comparte.

El organizacional. Planificación realista, supervisión institucionalizada, formación continua, liderazgos que escuchan y una cultura que no abandona. Es el nivel que más condiciona a los otros dos, y el que con más frecuencia se omite.

Cuando el nivel organizacional falla, los otros dos se resienten: el equipo se agota sosteniendo lo que la institución no sostiene, y la persona acaba cargando sola con lo que nadie más asume.

Qué hace una organización que cuida

Una organización que cuida asume que el bienestar de sus profesionales es una responsabilidad estructural, y lo demuestra en cómo organiza el trabajo, no en lo que declara. No hace falta una gran inversión: hacen falta voluntad, coherencia y continuidad. Se la reconoce por seis rasgos.

• Reconoce el coste emocional del trabajo. Nombra el desgaste como efecto esperable de una tarea exigente, no como debilidad de quien lo sufre.
• Protege espacios para pensar juntos. Reuniones donde, además de expedientes, cabe preguntar cómo está el equipo. Supervisión e intervisión dentro de la jornada, entendidas como herramienta de salud laboral y no como lujo. Es lo que Puig llama volver a la palabra: hablar de lo que pasa para que no se convierta en desgaste silencioso.
• Revisa cargas y tiempos. Equilibra los casos difíciles, aligera la burocracia que puede aligerarse y ajusta las expectativas a los recursos reales.
• Cuida los rituales. Empezar con un «¿cómo llego hoy?», cerrar con un reconocimiento, acoger a quien llega y despedir a quien se va. Son gestos pequeños que crean cultura.
• Habla claro y cuenta con su gente. Objetivos, responsabilidades e información a tiempo, sin dobles lenguajes. Y participación real de los profesionales en el rediseño de su propio trabajo.
• Tiene un liderazgo que modela lo que predica. Y mide la salud del equipo con la misma seriedad que los indicadores de eficiencia.

En qué se distingue de la que no cuida

Casi todas las organizaciones dicen cuidar a su gente. La diferencia está en la distancia entre lo que se dice y lo que se hace.

	Organización que cuida	Organización que no cuida
El desgaste	Se nombra y se atiende como asunto del sistema	Se trata como problema de quien «no aguanta»
La supervisión	Tiene tiempo asignado en la jornada	No existe, o es solo control del expediente
La evaluación	Mira también la salud del equipo	Mira solo productividad e indicadores
Las crisis	Hay protocolo y una pausa para el equipo	Cada cual se las arregla
La vulnerabilidad	Pedir ayuda es parte del oficio	«Aguanta y no te quejes»
El discurso	Coincide con la práctica	«Cuidamos a quienes cuidan», con sobrecarga y sin pausas

Hay dos incoherencias que conviene nombrar. La primera es financiar autocuidado individual sin tocar las condiciones que desgastan. La segunda es pedir presencia, empatía y vínculo a profesionales a quienes se priva del tiempo necesario para procesar lo que ese trabajo les deja. No se puede pedir presencia genuina a quien está emocionalmente vaciado.

Lo que les pasa a los profesionales

Cuando la organización no cuida, el malestar no desaparece: se desplaza. Primero al cuerpo, en forma de tensión, mal sueño o enfermedades de repetición, como describe Gabor Maté. Después a la relación con el trabajo: irritabilidad, cinismo, distancia con las personas atendidas. Y por último al sentido. A menudo los profesionales más quemados no son los que más horas trabajan, sino los que han dejado de saber para qué hacen lo que hacen.

A eso se suma la culpa. Si el mensaje institucional es que el desgaste es un asunto personal, quien se desgasta concluye que el fallo es suyo, se exige más y pide menos ayuda. Es el camino más corto hacia la baja.

Cuando la organización cuida ocurre lo contrario. Los profesionales se sienten vistos y validados, que es lo que más reclaman cuando un grupo tiene confianza para hablar. Conservan la esperanza de que algo puede cambiar, en las familias y en el sistema. Y pueden sostener el peso emocional del trabajo porque no lo sostienen solos.

Lo que le pasa a la organización

No cuidar sale caro, y no solo en términos humanos. El desgaste se traduce en absentismo, en presentismo (estar sin estar), en rotación, en errores y en una atención de peor calidad. Un equipo quemado tampoco puede adaptarse ni innovar: bastante tiene con llegar al final del día.

La Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo ha estimado en unos 20.000 millones de euros anuales el coste del estrés laboral en la Unión Europea, y la Red Europea de Promoción de la Salud en el Trabajo calcula que cada euro invertido en salud laboral devuelve entre 2,5 y 4,8 euros por la reducción del absentismo.

En los servicios de ayuda hay además una consecuencia que no aparece en ninguna cuenta: el trato que recibe el equipo acaba llegando a las personas atendidas. Jorge Barudy lo formuló de manera incómoda: una institución que no cuida a sus profesionales ejerce sobre ellos la misma violencia que pretende reparar en las familias. El cuidado fluye de dentro hacia fuera. El descuido, también.

Administraciones públicas y empresas: el mismo reto, distinto terreno

El desgaste no distingue entre lo público y lo privado, pero las condiciones para cuidar sí son distintas.

En la administración pública, lo que mueve a cuidar es la calidad del servicio y, a veces, un mandato legal. Juegan a favor la estabilidad, los marcos normativos y la representación sindical. Juegan en contra las estructuras rígidas, la poca movilidad interna y los ciclos políticos que interrumpen lo iniciado. La estabilidad es una ventaja y una trampa: protege al profesional, pero permite que un equipo pase años en un clima deteriorado sin que nadie intervenga, porque nadie se va y nada «falla» a ojos de la organización. Quien se quema no cambia de empresa: sigue en su puesto, o encadena bajas. A esto se añade que los resultados del trabajo social son difíciles de mostrar en indicadores, y que quienes deciden no siempre conocen la realidad del territorio. El riesgo típico es tratar el desgaste como asunto personal y dejar el sistema intacto.

En la empresa, lo que mueve a cuidar es retener talento, la productividad y la reputación. A favor tiene la agilidad para rediseñar puestos, horarios y equipos; en contra, la presión por resultados a corto plazo y la precariedad de algunos sectores. El argumento económico abre puertas, pero tiene su propio riesgo: el bienestar cosmético, con beneficios vistosos sin tocar cargas ni ritmos, y un cuidado que dura lo que dura su rentabilidad.

Ambas comparten algo: la normativa de prevención de riesgos laborales las obliga a evaluar también los riesgos psicosociales. Cuidar no es solo una opción ética; en parte, es una obligación.

Dos experiencias que muestran que se puede

La supervisión como servicio público: Diputació de Barcelona. La ley catalana de servicios sociales recoge la supervisión de los equipos, y la Diputació la ofrece desde hace más de una década a los ayuntamientos de su provincia, tanto a equipos de servicios sociales básicos como a responsables técnicos. La presenta expresamente como un espacio de encuentro y reflexión al servicio del cuidado del profesional. Interesa por dos razones: convierte el cuidado en un derecho del equipo y no en un favor, y no se olvida de quien coordina.

Equipos pequeños y autónomos: Buurtzorg. Esta empresa social holandesa de enfermería a domicilio se organiza en equipos autogestionados de hasta doce profesionales, con coaches en lugar de jefaturas intermedias y una estructura administrativa mínima. Se la cita por combinar alta satisfacción de pacientes y de profesionales. Conviene no idealizarla: cuando el modelo se ha adaptado dentro de grandes organizaciones burocráticas, las enfermeras han valorado la autonomía, pero la organización no siempre ha sabido sostenerla. La lección es que la autonomía cuida, pero necesita una estructura que la respalde.

Ninguna de las dos es una receta. Muestran que el cuidado puede institucionalizarse: tener presupuesto, horario y nombre propio.

Por dónde empezar

Convertirse en una organización que cuida empieza por mirarla tal como es: un sistema vivo de relaciones, acuerdos tácitos y formas de trabajar que se han construido con el tiempo y que pueden revisarse. Tres preguntas bastan para abrir la conversación en cualquier equipo directivo:

1. ¿Dónde y cuándo puede nuestro equipo hablar de cómo le afecta el trabajo?
2. ¿Qué medimos, además de la productividad?
3. ¿Qué hacemos quienes dirigimos que el equipo pueda imitar?

Y una cuarta para cada equipo, en clave de cuidar con: ¿qué cuidado estamos dejando siempre en las mismas manos?

Cuidar a quienes cuidan no es un gesto amable ni un añadido opcional. Es la condición para que una organización de ayuda sea lo que promete ser. Lo que transforma no es la técnica, sino el encuentro, y el encuentro genuino solo es posible cuando quien cuida también es cuidado.

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Román Pinedo Esteban es psicólogo y terapeuta familiar sistémico. Dirige el proyecto formativo Cuidar para Transformar.

Para saber más

• Barudy, J. (2005). Los buenos tratos a la infancia. Gedisa.
• Diputació de Barcelona. Supervisió d’equips de serveis socials bàsics.
• Drennan, V. M. y otros (2018). Evaluación de la adaptación del modelo Buurtzorg en Inglaterra. BMJ Open.
• Maté, G. (2019). Cuando el cuerpo dice no. Gaia.
• Puig Cruells, C. Diez propuestas para cuidarse y cuidar en las profesiones sociales. Alternativas. Cuadernos de Trabajo Social.
• Tronto, J. (1993). Moral Boundaries. Routledge.
• Tronto, J. (2024). ¿Quién lo cuida? Cómo rediseñar una política democrática. Rayo Verde.